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読書のまとめ:アドラーに学ぶ部下育成の心理学

アドラーに学ぶ部下育成の心理学


プロローグ
ほめない、叱らない、教えない
5つのキーワード劣等感と優越・勇気づけ・共同体感覚・結末を体験させる・課題の分離

第1章 ほめてはいけない
ほめる行為は上下関係と期待していない状態から生じる
コントロールしようとせずに勇気づける
ほめる:上から目線で結果に言及
→他人が動力源となり自立・自律しない
勇気づけ:同じ目線でプロセスに言及
→自発的に行動する

第2章 叱ってはいけない
部下の間違いは放置しない 叱らず(相手のやり方を否定せず)に勇気づけする方法→
①主観伝達と質問
②誘い水 ジャブジャブあげすぎないように注意 基本は主観伝達と質問を繰返し相手を引き出す
③ユーでなくアイメッセージ
あなはこうしなければならない ではなく
私だったらこうするな →勇気づけが簡単になる
2次感情を一次感情に置き換える→怒るのではなく寂しいよ などと伝える
④犯人捜し(原因分析)せずソリューションフォーカス(問題解決)する
士気が下がらず、いろんなアイデアを出せる

⑤フィードバックでなくフィードフォワード
フィードバック 5段階の伝え方
1. 事実 チャックが開いて
2. 主観 変だよ
3. 評価 だらしないな
4. 提案 閉めたらどう? 5. 命令 閉めろ

予測 チャックの閉め忘れが多いみたいだよ

第3章 教えてはいけない

①指示をするから指示待ちになる
ティーチングでなくコーチンコーチングとほめない・叱らない・勇気づけを組み合わせる
②基本形はホワイトスペースと支援応需
whatを部下と設定しhowは部下に委ねてホワイトスペースを作り、部下が自発的に埋める
→全まかせが不安なら誘い水で事前に誘い水でフィードフォワードする or 支援応需
③定例面談の場を設ける、が取り調べ尋問(上司が主役)はせず、部下が自由に話す場にする
④どうすればいいですか?には あなたはどうしたいの?と返す ただしどうすべき?とは聞かない→答え探しを部下がやるから
⑤部下へのリソース補給
1. 経験のリソース
2. 視点のリソース 自社→顧客視点 短期→長期視点
3. 枠組みのリソース 予算・時間・前例なしなどの枠を取り払ってアイデアを出す

第4章 自然の結末を体験させる
①人は経験から学ぶ 歴史から学ぶ
先回りして失敗を防いではいけない
→学び取るチャンスを与える ex)子供が自転車に乗れるよう支えている荷台の手を離す勇気

②自然の結果とは何か?
忘れ物をよくする子供に対して 叱らず 先回りして教えず 何も言わない→発生する結果を子供が気付くのを待つ
放っておくのは冷たい仕打ちでなく相互尊敬 相互信頼の関係
迷惑が掛かっても放っておく 周囲に気にしないようお願いする 遅刻者いても会議は定刻に開始

③嫌味は言わない
変化は事前告知する

④成功を増やすために失敗を増やす
確率を上げなくても良い、チャレンジして分母を増やして分子も増やす

⑤信用でなく信頼を重んじる
担保がなくても相手を信じる
ピグマリオン効果(正)とゴーレム効果(負)

第5章 論理的結末を体験させる
①食事に遅れてきたら
事前に食事に遅刻したらご飯はないと約束→サラリと夕食を出さない、泣きの一回はない ここで与えると泣けば許されると教えてしまう

②嫌味や叱責は罰になる
嫌味や叱責すると子供は罰と感じて母を恨む
サラリと夕食なしと言って論理的結末を体験させる  (明るくさっぱり 短く 共感し伝える)
このきづかせる機会を邪魔しない(相手を尊重する)→相手に気づかせるのはコントロール

③関連のない結末も罰になる
遅刻の結果を食事なしでなく部屋の掃除にすると合理性 関係性がなく罰になる

④担当替えという論理的結末
ポテンシャルが高くても ケアレスミスぎ多くクライアントからの苦情で担当替え→罰・片道切符にならないよう担当替えを行う

⑤人事考課に反映させるという結末

第6章 課題を分離し境界線を引く
①人間関係の基本は境界線を引くこと
越えてきたらNOと言う
課題の分離が人間関係の基礎
生じる結果に誰が責任を負うのか?を見極める
課題の分離は冷たく無関心な対応ではない 相互信頼 相互尊敬に基づく→アイメッセージを使って願望として伝える 〜してほしいな

②結末を引き受けるのは誰か?
勉強しない子供にイライラしない→勉強するかどうかは子供の課題、イライラするかしないかは親の問題
このコミュニケーションは建設的かどうかを常に考える
迎合も支配同様に不健全
しっかりNOと断る

③感情に関しても課題の分離を行う
落ち込んでいる時にゲラゲラ笑ってる人を見てイライラする→課題の分離ができていない
陰口を言われても気にしない

部下の感情に責任を負ってはならない
→ある部下に仕事を依頼したが多忙で不平を言われた
→作業の平準化だけでなく部下の能力開発を考慮して依頼した
→結果として不平を言ってこなされた
→熟慮の末に決めたなら部下の感情は部下の課題、仕事の割り当てで部下の喜ぶ・悲しむは上司の責任ではない

④部下を支配しても迎合してもいけない
支配と迎合はコインの表裏一体

⑤上司の仕事は環境を作ること
B=PE     behavior/personality/environment 
部下の行動は部下の性格 能力と上司の作った環境に起因する

無理に水を飲ませることは出来ない
You may take a horse to the water, but you cannot make him drink. 

相手の目を見て話す

堀潤みたいに目を見て話す


以下は人は見た目が9割より抜粋


1人が会話中に見る時間は30-60%
お互いの目があうのは10-30%
1秒以上目があうとストレスを感じる

読書のまとめ:ど真剣に生きる

京セラの創設者である稲盛さんのど真剣に生きるを読んで、気になったところを抜き出しました。


・朝礼や会議より酒盛りの方が考えが浸透することもある

→たしかに飲みニケーション、大事ですよね。けど大企業のトップは現実的に飲める人の数って限られてるのでは?


・風邪で高熱でも忘年会をハシゴ→義務感でなく従業員と話したい

・能力より人間性、努力に勝る天才なし
→励みにして精進致しますm(_ _)m

・労働とは生活の糧を得るためでなく
欲望に打ち勝ち、心を磨き、人間性を高める崇高な行為
→そのように思えるほど仕事に打ち込みますm(_ _)mm(_ _)m

以上

読書のまとめ:アドラーに学ぶ 職場コミュニケーションの心理学

アドラーに学ぶ 職場コミュニケーションの心理学

を読んだまとめ


コミュニケーションの語源、ラテン語のコムニカチオ(分かち合うこと、共有すること)

第1章 適切な距離を実現する7つ
①誰の課題?土足で踏み込まれてもやり返すな
②縦/勝ち負けの関係でなく有益無益 建設的非建設的か、すべては主観でコップの水の話
③行為と人を混同しない→罪を憎んで人を憎まず、違いを恐れない 自分をalienと思わない
④相手を裁かない 変えようとしない→過去と他人は変えれないが未来と自分は変えられる、自己正当化のために都合のいい証拠だけ集めない
⑤感情的になるな 感情を感情で返したい時はバスルームテクニックで距離をとる、意識 無意識はフロイトの分割論でなく全体論→相反するものでなく同じ目的地を目指す
⑥自分の失敗を恐れない 他人の失敗を責めない、私は失敗した事はないが上手くいかない一万通りの方法を見つけたbyエジソン
⑦吸血鬼をやめて献血家になる させて頂く幸せ
相手が自分に何かしてくれたから貢献するのではなく、まずはあなたから始めよ

第2章 
相互尊敬 相互信頼を築くスキル
担当者間は信頼 企業間は信用
①結論ありきでも先に相手の話を聞く
Ex) 業務マニュアルどう思う→(みなさんと同じで、みなさんと視点がちがうのですが)こう考えてるので改善した方がいい
話す3割 聞く7割
②聞くことに徹する 相手が言い終えるまで待つ→相手の期待を察して対応する 相手の期待を裏切るムッとする対応をせず相互尊敬相互信頼を構築する
支援応需 支援は需要に応じて行う
③漠然とした質問や5W1Hの質問をして会話を広げる 自分の関心でなく相手の関心に関心を持つ→特定の質問をしない
④相手の気持ちなとわかるはずがないと知る
わからないけど寄り添う
Ex)震災で家族が犠牲→わかりますとは言わない 
さぞつらかったでしょうねと言う
自分に置き換えて自分のフィルター・ふるいに掛けない 同意せず共感する
Ex)営業が勝手で大変→(同意できずとも同意して)技術も忙しいんですねと共感する
⑤挨拶含めあなたを見ていますよと言うウインク・ピングを送る→相手を承認する、上から下へ行う評価にならないよう注意する
⑥相手にグローブをはめてもらい、受け取りやすいボールを投げる→いきなり本題を伝えずに背景から伝える、会話には他の話題のトリガーになる言葉を織り交ぜコミュニケーションする

第3章
押し付けと世話焼きをせずに伝えるスキル
押し付けの原因:縦の関係と相手と自分を一致させようとする2つ
世話焼きの原因:相手を信頼していないことと自己満足の2つ

①断定でなく質問系でクッション言葉を使用、一言添える→勝手言って申し訳ありませんがetc
②口出しを“弱くし““減らす“、コミュニケーションの8割は要望口出しを弱くする方法→DESC法、要望はするが方法は任せる→相手を信頼して相手を自分に依存させない
③答えを言わずほのめかす、事実と主観をフィードフォワードする→考えさせるために評価 提案 命令はせず質問されてら質問返しする
④ユーでなくアイメッセージ 
上からでなく横から目線 理性的でなく情緒的 客観的でなく主観的 断定的でなく選択の余地あり
⑤現状指摘・原因分析でなくなりたい姿を指し示し課題解決に焦点を当てる チームの士気が下がらない
⑥怒りは落胆・心配の2次感情のため一次感情に変換して表現する、相手を支配するために怒りが存在する、悪い点に注目すると悪い行動が増える
Ex) いい加減にしろ→ガッカリだ、寂しい気持ちになりました

第4章
服従と回避をせずに伝えるスキル
勇気が欠乏すると回避を選択する→特定人物への回避は良いが不特定多数へは建設的な意見をする
①サンキュー、バットノーサンキュー
Ex)お誘いありがとうございます。でも家族が待っているので今日は帰ります。
申し訳無さそうには言わずサラッと言う→飲み会に行かない結論を聞いて不愉快に感じるかどうかは幹事の課題→相手の課題は背負わない
自己決定し、その結果に生じる事に対して責任を引き受ける→飲み会欠席でハブにされるetc
ただし断る際に、目には目をという返事はせず良好なコミュニケーションをとる
②エレガントにノーと言う
お役に立てず申し訳ありませんが今回はご期待に添いかねます
③DESC法でノーと言う
(D)私は明日納期の仕事をしていて
(E)手一杯で余裕がありません
(E)お急ぎなのは分かりますが
(S)他の人にお願いしてもらえますか?
(C)3日後以降ならお手伝いも可能です
人を動かすにはエトス パトス ロゴス
頼みたいけど申し訳ないから自分でやろうと回避せずに、お願いする方法→DESC法
(D)我がチームは3日後に資料提供を依頼され
(E)私は良い資料を作りチームに貢献したい
(E)みなさんも他の業務で多忙と思いますが
(S)データ集計を1日だけでも手伝い頂きたく
(C)1日が無理なら半日だけでも結構ですのでお力をお借りできないでしょうか?
④ユーメッセージ→アイ&ウィメッセージ
また依頼によりウィンウィンになることも説明
⑤感情的にならずに感情を伝える
1. アイメッセージ
約束の報告が無く私は困ってます。次回からきちんと報告して頂けますか?
2. DESC法
(D) A社案件が報告無く契約が進んでいます
(E)私は残念に思っています
(E)あなたも忙しく、うっかりしてたかもしれませんが
(S)次回は事前報告して進めてもらえますか
(C)私が席外しの場合、メールで遠慮なく連絡して下さい
3. 5段階のフィードバック
事実: A社案件が報告無く契約が進んでいます
主観: 私は残念に思っています
4. 足元の問題でなく未来のビジョンを指し示す
 A社案件ですが事前に報告があると助かります。前もって準備をしておくことであなたのサポートができるしお客様にも喜んで貰えます
⑥あえて受け流す
柳に風、のれんに腕押し

元ソニー社員のお言葉

絵を描いて、実行し、アウトプットすることが重要

公言して、実行して、結果が出てなくても原因が分かっていればOK

公言せず、実行して、結果が出てもNG

目立て!

64期経営報告会にて

出羽さん 悪いことは早く報告する

野崎さん 情報のアップデート、ブランド大事
住友商事?の繊維部門→バーバリー、山陽商会にコネクションあり、その後ココスに転職

朝ニュースのコメンテーターのひと言

イノベーションは自己否定の連続